Die Pandemieprobleme von RHI Magnesita sind ein Katalysator für Veränderungen

Die Feuerfestindustrie ist eine Branche, über die viele Menschen vielleicht wenig oder gar nichts wissen, dennoch spielt sie in vielen Herstellungsprozessen eine zentrale Rolle, und ohne sie würden alle unter hohen Temperaturen hergestellten Produkte nicht mehr produziert.

Feuerfeste Materialien sind hitzebeständige Materialien, die in industriellen Prozessen verwendet werden, die hohe Temperaturen erfordern – also alles, was den Einsatz von Öfen, Brennöfen und Reaktoren beinhaltet. Feuerfeste Materialien halten extremen Temperaturen und rauen Betriebsbedingungen stand und gewährleisten so den effizienten und sicheren Betrieb industrieller Prozesse.

Typische Mineralien, die bei der Herstellung von Feuerfestmaterialien verwendet werden, sind Magnesit (Magnesiumcarbonat) und Dolomit (Kalziummagnesiumcarbonat). Aus solchen Materialien werden hitzebeständige Steine ​​und Oberflächen für Hochtemperaturgeräte hergestellt.

RHI Magnesita ist Weltmarktführer für Feuerfestlösungen und seine Kunden sind typischerweise in der Stahl-, Zement-, Nichteisenmetall- und Glasindustrie tätig.

Da RHI Magnesita-Produkte ein so integraler Bestandteil wärmebetriebener Herstellungsprozesse sind, verlassen sich viele, viele Unternehmen auf ihre Lieferkette, um die benötigten feuerfesten Produkte zum richtigen Zeitpunkt zu liefern.

Simone Oremovic ist für die Lieferkette von RHI Magnesita zuständig – und für vieles mehr. Ihr Titel besteht aus drei Säulen: EVP, People & Culture, Supply Chain Projects und Integrations.

„Unsere Produkte sind meist keine bekannten Produkte, aber für unser modernes Leben unverzichtbar“, sagt Oremovic. „Sie werden bei der Produktion von Stahl, Zement und Glas benötigt. Die Baubranche braucht uns also. Die Automobilindustrie braucht uns. In Mobiltelefonen gibt es Komponenten, die ohne feuerfestes Material nicht hergestellt werden könnten.“

„Wenn wir die Produktion stoppen würden“, sagt sie mit ernstem Blick, „würden wir innerhalb weniger Wochen weltweit die Stahlproduktion stoppen.“

Dolomit und Magnesit sind die Kernprodukte des Unternehmens, die im Bergbau abgebaut werden.

„Wir haben selbst einige Minen“, sagt Oremovic, „aber manchmal müssen wir Rohstoffe auf dem Markt kaufen.“

Die größte Mine des Unternehmens befindet sich in Brasilien, darüber hinaus verfügt das Unternehmen über Minen in den USA, China, der Türkei und kleinere in Europa, darunter Österreich. „Wir versuchen natürlich auch, unseren Produktions-Footprint an die Verfügbarkeit der Rohstoffe anzupassen“, erklärt sie.

Die Pandemie stellte eine große Herausforderung dar und war der Auslöser für RHI Magnesita, seine Lieferkette, insbesondere im Bereich Logistik, zu transformieren.

Das Unternehmen ist von einem sehr zentralisierten globalen Modell zu einem viel stärker regionalisierten Modell übergegangen.

„Heute geht es darum, näher an unseren Märkten und Kunden zu sein – ihnen das Vertrauen zu geben, dass wir hier sind und dass der Zugang zu unseren Produkten hier besteht.“

Eine solche Transformation erforderte, dass sich das Unternehmen einige grundlegende Fragen stellte.

„Wir standen vor der Wahl, ob wir nicht nur ein Feuerfestunternehmen, sondern auch ein Transportunternehmen sein wollten? Wir haben diese Frage gestellt, weil wir durch die Pandemie so erschüttert waren und wir dadurch plötzlich das Gefühl hatten, von unseren Transport- und Logistikanbietern abhängig zu sein.“

Am Ende entschied das Unternehmen, dass es kein Logistikunternehmen sein wollte, aber seinen Transportansatz ändern musste.

„Uns wurde klar, dass wir nicht länger opportunistisch sein konnten, indem wir hier einen Container kauften, dort einen Container und hier oder da einen stornierten. Wir brauchten Partnerschaften.“

Sie fügt hinzu: „Wir haben uns bewusst dafür entschieden, strategische Allianzen mit Transport- und Speditionsunternehmen einzugehen. Wir brauchten, dass sie sich zu Mengen verpflichteten, aber auch zu einer Nachhaltigkeits-Roadmap, die wir gemeinsam in Angriff nehmen konnten. Der Datenaustausch war ein weiterer wichtiger Teil davon.“

Der Weg der Partnerschaft bedeutete auch, dass das Unternehmen seine Prozesse anpassen musste.

„Bei den Prozessen haben wir uns für ein Transportmanagementsystem entschieden. Wir haben in Software investiert, aber auch in neue Fähigkeiten, Fertigkeiten und Arbeitsweisen – denn solche Dinge funktionieren nur, wenn man ganzheitlich von oben nach unten arbeitet.“

Welchen Unterschied hat die Transformation gemacht – sowohl für RHI Magnesita als auch für seine Kunden?

„Früher waren die Dinge sehr betriebsbereit“, sagt Oremovic. „Sobald wir Produkte versenden mussten, suchten wir nach den besten Transportmöglichkeiten. Wir haben den Transport gekauft und ihn verschickt. Nun sind drei Dinge sehr unterschiedlich.“

Der erste, sagt sie, ist die Datenintelligenz des Unternehmens: „Wir wissen viel besser im Voraus, wie viel wir von wo und wohin benötigen und welche Routen die besten sind.“ Unser Ansatz in Bezug auf Qualität und Professionalität hat sich geändert.“

Sie fügt hinzu: „Es war eine große Investition, nicht nur in die Technologie, sondern auch in die Menschen. Wir haben das Team aufgewertet und in die Mitarbeiterzahl investiert. Sie brauchen die richtigen Leute mit der richtigen Einstellung und den richtigen Fähigkeiten. Natürlich braucht es auch Prozesse, die ihnen helfen.“

Die zweite große Veränderung ist die Investition in die IT.

„Wir haben Partner auf der IT- und Systemseite, die dazu beigetragen haben, eine durchgängige Transparenz zu gewährleisten“, erklärt sie. „Sichtbarkeit ist etwas, das wir mittlerweile immer mehr in unserem Unternehmen haben, nicht nur in der Lieferkette.“

Die dritte Säule des Wandels ist das neu gegründete Partner-Ökosystem des Unternehmens. JAS Freight Forwarding ist ein solcher Partner. „Sie sind jetzt in bestimmten Regionen ein exklusiver Partner für uns“, sagt Oremovic.

Die Partner von RHI Magnesita haben dazu beigetragen, die Lieferkette technologisch zu verkürzen, auch wenn sie physisch gleich groß ist.

„Minen sind Minen“, sagt Oremovic. „Sie sind, wo sie sind; du kannst sie nicht bewegen. Der Produktionsstandort hat sich also nicht verändert, wohl aber die Bedarfsplanung.“

Sie fügt hinzu: „Früher hatten wir eine vereinfachte Sichtweise. Der Vertrieb sagt Ihnen, was Sie produzieren müssen, erstellt einen Bedarfsplan, setzt diesen in die Produktion um und das war’s.

„Aber jetzt stellen wir dies viel stärker in Frage. Wie viel Sicherheitspuffer ist im Bedarfsplan enthalten? Wie zuverlässig ist es? Wie gut sind die Daten? Das ist jetzt der Ausgangspunkt.“

„Eine Lieferkette ist nur dann optimiert, wenn die Eingabedaten zuverlässig sind. Dies war keine große Systemimplementierung. Es gab keine großen Investitionen. Es war eine Änderung der Denkweise, und das ist oft das Schwierigste. Es ist schwer, jedem einzelnen Verkäufer zu sagen, er solle die Dinge anders machen, aber hier haben wir angefangen.“

Ein großer Fokus im Transformationsprozess lag auf dem Inventar.

„Wir wussten, dass wir eine bessere Bestandstransparenz brauchten“, sagt Oremovic. „Wie viel Versicherungsschutz brauchen wir? Wie regional kann die Inventur sein? Wie können wir die Lagerstrategie optimieren? Das waren die Antworten, die wir brauchten. Das ist also wirklich die Optimierung des Kernstücks der Lieferkette, und das ist enorm wichtig, da es mit dem Betriebskapital verknüpft ist.“

Ein weiterer Schwerpunkt war die Optimierung des Transports. Zu diesem Zweck hat sich das Unternehmen ein Regional-für-Regional-Modell angesehen.

Oremovic sagt: „Wir haben unseren Fußabdruck, der für uns sehr komplex war, neu geordnet, indem wir uns angesehen haben, welche Produktion anderswo durch Produkttransfers erfolgen könnte.“ Produktübertragungen können Monate dauern, aber wir haben dies in bestimmten Fällen getan, um die Dinge stärker zu regionalisieren.

„Dies ist eine Lehre aus der Pandemie, denn wir haben gesehen, wie abhängig wir vom Transport waren und wie schmerzhaft es war, zu sehen, wie Häfen geschlossen wurden, Grenzen geschlossen wurden und Arbeitskräfte nicht verfügbar waren.“

Dadurch ist das Unternehmen auch widerstandsfähiger.

„Wir sind in Bezug auf Daten, Wissen, Transparenz und Prognosefähigkeiten besser vorbereitet, was nicht zu unterschätzen ist. Wir sind besser vorbereitet, weil wir strategische Partner haben, aber auch, weil wir viel regionaler sind.“

Soviel zu den Vorteilen der Transformation für RHI Magnesita; Wie sieht es mit den Vorteilen für seine Kunden aus?

„Der größte Vorteil für unsere Kunden ist die Zuverlässigkeit unserer Produkte“, sagt Oremovic. „Was ist am Ende des Tages das größte Bedürfnis eines Kunden? Sie wollen pünktliche Produkte – das große Plus für sie ist also, dass alles vollständig und pünktlich ankommt.“

Sie räumt jedoch ein, dass manche Kunden andere Dinge ebenso hoch einschätzen wie Zuverlässigkeit.

„Es ist auch der Service, den wir zusätzlich anbieten“, sagt Oremovic. „Manchmal ist es die Preiskomponente, oder auch die Tatsache, dass wir flexibel sind, wie wir bestimmte Produkte für die Kunden anpassen. Aber letztendlich: Sobald man mit einem Kunden eine Vereinbarung getroffen hat, möchte jeder rechtzeitig, was er bestellt hat.“

„Wir haben unsere Lieferung massiv verbessert. Es gab Momente, in denen wir aufgrund all dieser Störungen einen sehr niedrigen Prozentsatz bei den Lieferungen hatten. Nichtverfügbarkeit von Rohmaterial. Nichtverfügbarkeit von Arbeitskräften aufgrund von COVID. Schichten, die wir schließen mussten. Transportmittel, das nicht verfügbar war. Energiepreise, die verrückt waren.

„Deshalb mussten wir umdenken. Und jetzt können wir sagen, dass wir für unsere Kunden wieder ein sehr zuverlässiger Partner sind. Und das ist am Ende das, was zählt.“

Bei all den Veränderungen bestand die größte Herausforderung jedoch darin, die Mitarbeiter auf dem Weg der Transformation mitzunehmen – etwas, für das Oremovic in einzigartiger Weise qualifiziert war.

„Ich brachte 20 Jahre Erfahrung mit Menschen und Kultur mit, insbesondere in der Führungs- und Integrationsarbeit“, erklärt sie. „Das war der Grund, warum ich eingestellt wurde. Ich kam zu einer Zeit, als RHI und Magnesita fusionierten – die Nummern eins und zwei auf dem Markt. Sie haben mich wegen meiner Erfahrung im Personalmanagement eingestellt.“

Sie fügt hinzu: „Neben dem Personalmanagement ist die Lieferkette ein großer Teil meiner Arbeit.“ Manche mögen sagen, dass sich die Lieferkette stark von einem Job unterscheidet, bei dem es um Menschen und Kultur geht, aber ich glaube nicht, dass das so ist, vor allem nicht, wenn es um die Führungsebene geht. Sie brauchen eine Vision, Sie müssen inspirieren und Orientierung und Klarheit geben. Sie brauchen auch die richtigen Leute mit der richtigen Einstellung und den richtigen Fähigkeiten.“